Les dirigeants d’entreprise ont une responsabilité passionnante : développer leur organisation et l’adapter aux besoins des marchés. Pour y arriver, ils sont à la recherche de nouvelles idées, de nouveaux outils et doivent développer leurs équipes tout en réduisant leurs coûts de fonctionnement.
Mais ils négligent souvent une dimension: les gisements d’améliorations identifiés en interne par les membres de l’organisation eux-mêmes, une approche qui permet pourtant d’exploiter au maximum le potentiel et la connaissance interne de l’entreprise.
C’est ce constat qui nous a amené récemment à essayer d’identifier, au travers d’une enquête, la perception du potentiel d’améliorations des modes de fonctionnement internes des organisations. Et les résultats sont très révélateurs de l’existence effective de gisements inexploités de productivité au sein des organisations….
Vous avez dit « productivité » ?
La productivité a mauvaise presse : on y associe souvent réductions des coûts, restructurations et licenciements.
Et pourtant !
La productivité n’est jamais que le rapport entre ce qui est produit et les ressources qui ont été investies.
Améliorer les choses consiste donc à utiliser au mieux l’ensemble des ressources en ligne avec l’objectif de l’entreprise. Dans cette optique, la productivité dépasse le cadre du rendement (produire ou réaliser un maximum pendant une période de temps). Elle intègre des notions de qualité pour atteindre l’efficience (réaliser correctement le bon service ou la bonne chose, c’est-à-dire celui ou celle qui est attendu par le client).
Un message qu’il n’est pas facile de faire passer dans une entreprise…
Un mode de fonctionnement jugé peu efficace…
L’enquête a démontré que seulement une personne sur six considère que son entreprise est efficace : pas de vision claire, mauvaise gestion du changement, zones de responsabilité mal définies, responsabilités mal assumées.
Le bilan n’est pas brillant, d’autant que le support du management est perçu comme peu efficace.
Par contre, la perception de la collaboration avec les collègues est meilleure et les personnes interrogées restent motivées et fière d’appartenir à une organisation qui, somme toute, est perçue comme peu à leur écoute !
A lire ces constats, on pourrait avoir une attitude de résignation et de défaitisme. Il faut reconnaitre que ce constat est assez proche d’une réalité que nous observons dans les organisations lors de nos interventions. Nous avons pu y constater combien il était difficile de prendre de la distance par rapport aux choses lorsque l’immédiat prend la main et empêche l’identification des problèmes, leur analyse et l’implémentation de solutions définitives.
Dans la plupart des cas, on manque de vrais indicateurs de mesure de ce qui se passe, au-delà des outils financiers … Dans la pratique cependant, les travailleurs réagissent positivement lorsque nous mesurons et évaluons les pertes de productivité. Ils nous disent à la fois : « enfin, on se rend compte de l’importance de nos problèmes » et « que fait-on maintenant pour corriger les choses ?»,
Gisements de productivité et marges de progression
Et l’enquête menée confirme clairement l’expérience de terrain : il existe des marges d’amélioration et elles sont presqu’unanimement reconnues par les personnes interrogées.
80% d’entre elles reconnaissent l’existence de ces marges de progression au niveau de l’entreprise, au niveau de leur département et à leur niveau personnel.
Des marges de progression moyenne qui se révèle gigantesque : plus de 40 % ! , et cela sans modification de l’infrastructure technique de l’entreprise (équipements, informatique, etc.) mais en agissant sur trois leviers clés du changement : processus, outils de pilotage et culture de management.
Des changements qui nécessitent que la décision de travailler ces éléments soit prise au niveau le plus élevé de l’entreprise.
Un potentiel clair de progression existe donc : reste à le mettre en place et l’animer pour qu’il fructifie et donne des résultats. Et c’est à la Direction Générale de lancer la démarche avec le support du management. Encore faut-il que celui-ci se sente en mesure jouer son rôle …
Des managers mal outillés pour assumer leur rôle
Et c’est là sans doute que le bât blesse : les managers se sentent mal équipés dans leur fonction, particulièrement dans l’efficacité organisationnelle et personnelle, les outils de pilotage, la culture de management et la gestion de changement.
Or c’est bien là qu’ils sont attendus !
En d’autres termes, si on veut faire évoluer les choses dans l’entreprise, il faut avant tout aider les managers en leur donnant les outils adéquats leur permettant de réaliser leur rôle et développer une culture de management forte autour des valeurs de l’entreprise, de sa vision et sa stratégie.
Dans la bonne « direction » …
Travailler l’amélioration de la productivité est indispensable parce qu’elle impacte positivement la rentabilité de l’entreprise et est clairement dans la zone d’action directe de ses acteurs.
Le potentiel d’amélioration est considérable mais nécessite de positionner la productivité de manière explicite et correcte comme indicateur de problèmes cachés dans l’entreprise.
Ainsi, la productivité se démarque du rendement ou de la compétitivité en permettant de mobiliser les acteurs autour d’un projet d’amélioration dans lequel ils ont une valeur ajoutée et gardent la main sur les actions.
C’est par la mesure des améliorations que l’on pourra motiver et renforcer la fierté des collaborateurs auxquels on ne demandera plus d’être seulement des exécutants mais surtout des acteurs.
En soutenant les managers, on crée les relais indispensables dans l’organisation et c’est en cela que la productivité se distingue du taylorisme ou du fordisme.
Reste l’élément indispensable pour concrétiser ces gisements considérables et permettre à la machine de se mettre en marche : l’étincelle doit être allumée par les dirigeants.