Les objectifs fixés sont très rarement atteints parce qu’ils n’ont pas été définis correctement. Outre l’échec lié à cette mauvaise définition, la situation entraîne une démotivation et de la colère tant chez le manager que chez le collaborateur.
En respectant certaines étapes précises, vous pourrez vous assurer que les objectifs sont atteints dans 100 % des cas.
1ère situation : En tant que manager, vous avez certainement été confronté à la situation suivante : un objectif est défini avec votre collaborateur. Tout vous semble clair et, lorsqu’arrive l’échéance, vous vous rendez compte que les choses ne sont pas réalisées. La réaction spontanée que vous avez est de la colère d’autant plus que ce que vous avez demandé vous semblait réaliste et réalisable.
2ème situation : Vous êtes un collaborateur et vous avez reçu un objectif à atteindre. Après la discussion avec votre responsable, vous vous rendez compte que pas mal de choses restent incertaines. Vous déployez beaucoup d’énergie pour atteindre l’objectif tel que vous l’avez compris et, lors de la revue finale, votre responsable marque beaucoup de déception par rapport au résultat atteint. Cela engendre une grosse déception et une non moins importante démotivation.
3ème situation : Vous vous êtes fixé un objectif qui vous paraît clair. En définitive, lorsque vous faites le bilan, vous vous rendez compte que ce que vous avez atteint n’est pas en ligne avec ce que vous auriez voulu. Dans certains cas, ce n’est rien d’autre qu’une fuite en avant : en définissant un objectif peu précis, on a d’autant plus de chances et de raisons de le repousser en se trouvant d’excellentes excuses. En définitive, on se ment à soi-même.
Ces trois situations ne nous sont pas inconnues et sont une cause de perte de productivité car une énergie importante a été consacrée sans réel résultat. Toutes ces situations ont également un point commun : une augmentation du stress !
Comment renverser la situation, s’assurer que 100 % des objectifs fixés sont atteints et que nous pouvons vivre sereinement ?
Respectez les 5 principes ci-dessous et vous verrez votre efficacité augmenter de manière exponentielle.
1. Nous sommes des êtres humains
Notre corps produit des hormones dont il faut comprendre les effets et qu’il faut utiliser à bon escient.
Dans le cas présent, deux hormones sont particulièrement actives : la dopamine et la sérotonine.
La dopamine est à la base du sentiment d’accomplissement. Elle est liée à la volonté d’atteindre son objectif. C’est le “Yes, je l’ai fait !” qu’on exprime quand on a réalisé un exploit, une activité ou atteint un objectif. C’est la réaction du vainqueur d’une course juste après avoir franchi la ligne d’arrivée.
Cette hormone ne peut se diffuser dans le corps que si l’objectif a été clairement défini. S’il est littéralement visible.
La sérotonine, par contre, est liée au sentiment d’appartenance, de sécurité, de confiance. Elle se manifestera en particulier lorsqu’on se sent en sécurité.
Ces deux hormones sont des alliés dans l’atteinte des objectifs. Elles vont nous aider à atteindre l’objectif en nous donnant l’énergie nécessaire.
Comment donc les utiliser correctement ?
En respectant les 4 autres principes.
2. Clarifier le quoi – Déléguer le comment
Dans la plupart des cas, les managers passent leur temps à définir les multiples étapes du comment faire – de manière souvent très détaillée – au détriment du quoi faire.
Or, ce qui est le plus difficile, c’est justement de clarifier l’objectif, de le rendre explicite, visible pour le collaborateur.
Soyons très clair : nous tombons tous dans le piège de l’objectif imprécis ! Même avec nos proches.
Combien de fois ne dit-on pas à nos enfants : “fais un effort !” C’est tout sauf concret, visible. Quel effort ? Dans quel domaine ? Quand ? Où ? Voilà des questions que l’enfant va se poser et pour lesquelles il n’aura pas de réponse. Par contre, lui dire : “à ta dernière interrogation de math, tu as eu 12/20, je voudrais qu’à la prochaine tu aies 14. Sommes-nous d’accord ?” Là, l’objectif est visible et l’enfant peut, avec ou sans notre aide, définir un plan d’action pour y arriver (révision, exercices, etc).
L’enfant peut donc travailler dans une direction claire, par étapes, et mesurer sa progression. Nous pourrons également le suivre et l’aider plus efficacement. Et lors de l’interrogation suivante, s’il a atteint l’objectif, il saura qu’il l’a atteint et en sera d’autant plus content. Son corps va diffuser alors de la dopamine, ayant pour conséquence de l’inciter à poursuivre son effort par la suite.
Par contre, si ‘objectif n’est pas clair, l’enfant ayant eu 13/20 à son interrogation sera content parce qu’il a “fait un effort”, comme demandé. D’autre part, nous serons déçu parce que nous attendions un 14. Résultat : frustration des deux côtés.
Définir un objectif clair est une excellente manière de garder la relation positive entre les parties concernées. Si elles acceptent le contrat, cela signifie donc que chacun connaît sa zone de responsabilité et est reconnu dans sa zone d’action. C’est donc valorisant. En d’autres termes, mon chef a défini l’objectif et je suis reconnu comme étant le spécialiste du comment y arriver.
Définir un objectif clair revient à ce qu’il soit SMART (Spécifique ou concret, Mesurable, Atteignable, Réaliste et lié au Temps ou contenant une date butoir).
Dire : “il faut améliorer la satisfaction client” ne veut rien dire et n’est pas SMART. Par contre, “réduire les plaintes clients de 10 % d’ici 6 mois” est un objectif clair et visible. Ce sont deux manières de décrire un même objectif. La seconde formulation conduit à ce qu’il soit atteint mais demande un temps de préparation plus long.
Une astuce pour vérifier si votre objectif est clair ou SMART : éliminer les verbes de type “améliorer”.
Nombre de projets sont finalisés à 95 % mais demandent, pour les 5 % restant, une énergie encore plus importante que celle déployée pour les 95 % “réalisés”. C’est ce qui se passe systématiquement lorsque les choses n’ont pas été définies de manière précise. Et cela, tant pour l’objectif final que pour les étapes intermédiaires du projet.
3. Ce qui ne se mesure pas n’existe pas
C’est un vieux principe que m’a inculqué Philip Crosby, le gourou de la qualité.
Rendre les choses mesurables permet de donner de la visibilité à l’objectif et donc renforce les chances de l’atteindre.
Imaginez-vous le tableau de bord de votre voiture sans indication du niveau d’essence ? C’est une information importante qui vous permet de prendre action le cas échéant … et d’éviter de tomber en panne d’essence. Les vieilles Traban en étaient dépourvues. Il fallait vérifier le niveau d’essence à l’aide d’une baguette qu’on plongeait dans le réservoir. Il était donc fréquent de voir des véhicules en panne sur le bord des routes.
Rendre les choses mesurables, c’est également ce qui permettra de contractualiser l’objectif avec son collaborateur. Cela permettra, en d’autres termes, de nous assurer que le collaborateur a bien compris l’objectif, de vérifier qu’il est en mesure de l’atteindre et qu’il accepte de l’atteindre. Ce sont trois dimensions indispensables à la délégation. Cela lui permettra de se sentir à l’aise par rapport à l’objectif et de déployer les actions nécessaires.
Imaginez-vous le capitaine d’un navire, navigant sur l’océan, donner comme instruction au timonier d’aller tout droit ? C’est le meilleur moyen de se perdre. Au contraire, il donnera un objectif visible – d’autant plus que l’océan est plat et sans repères formels – : “barre au 370”.
4. Assurer un suivi efficace
Dès lors que l’objectif est visible, il est aisé de réaliser un suivi dans de bonnes conditions. Cela veut dire que :
- Le suivi est rapide et efficace : fait/pas fait, pourquoi ? De quelle aide a-t-on besoin ? Quelle correction apporter pour atteindre l’objectif en final ? Quelle est la prochaine étape ? (renforcement de la visibilité)
- La réalisation intermédiaire est explicite.
- En cas de problème, toutes les parties le sauront et pourront se focaliser sur les causes et les solutions : on attaquera le problème et non la personne.
- Le manager est reconnu comme un support.
- On se positionne dans une attitude de réussite.
L’atteinte des étapes intermédiaires, définies de manière explicite, est également un signe de succès et une plus grande assurance que l’objectif final sera atteint. C’est la succession de ces mini-succès intermédiaires qui amènera le succès escompté. Ne sous-estimez donc pas l’importance du suivi intermédiaire.
Assurer le suivi a également pour objectif pour le manager de transmettre au collaborateur un message important : par ce suivi et son implication personnelle, il renforce le sentiment d’appartenance du collaborateur au groupe. Il exprime ainsi le message qu’il ne laissera pas la personne échouer et qu’il l’aidera à atteindre son objectif. Cela suppose que le manager considère qu’il est au service de son équipe et non que son équipe est à son service.
Le collaborateur recevra également le message que ce qui est recherché, c’est l’atteinte de l’objectif et non la nécessité de se couvrir contre les attaques en interne.
5. L’importance de la reconnaissance
La reconnaissance doit s’exprimer de manière simple et sans arrière pensée. Il n’est pas nécessaire de la lier forcément à un bonus ou une prime.
L’intérêt de la reconnaissance est qu’elle renforce et alimente le sentiment de réussite d’une part et renforce le sentiment d’appartenance au groupe d’autre part. Ce sentiment est fondamental car il apaise : en étant reconnu comme membre du groupe, je suis en sécurité face aux dangers extérieurs au groupe. Cela augmente ma confiance et la volonté que j’ai de m’impliquer davantage dans l’équipe. Cela augmente, par la même occasion, l’entraide entre les membres de l’équipe.
Trop souvent, on néglige cette dimension et on est surpris par le manque d’implication des gens, leur niveau de résistance au changement ou le cloisonnement important des personnes (le “chacun pour soi et Dieu pour tous”).
D’autre part, cette confiance est contagieuse. Au plus vous vous trouvez avec des personnes confiantes en elles, au plus votre confiance en vous et dans le groupe augmentera.
Une manière simple de faire preuve de reconnaissance est de dire “bravo !”
Non pas merci, mais bravo ! Car le bravo met en avant l’autre alors que le merci nous met en avant. Je dirai merci à quelqu’un qui m’a rendu service. Je dirai bravo à quelqu’un qui a réalisé quelque chose de positive.
Ce bravo peut s’exprimer en tête à tête et/ou en équipe. Cela dépend évidemment de la culture de l’entreprise et du groupe. Le faire en équipe renforce cette notion d’appartenance au groupe, mais faites le seulement si elle fait déjà preuve d’un certain niveau d’appartenance.