Pour une productivité intelligente dans les entreprises

Beaucoup d’entreprises se focalisent sur une réduction des coûts et une augmentation des résultats à court terme.  La plupart d’entre elles oublient que leurs comptes d’exploitation ne révèlent qu’une partie de leur résultat et qu’il ne s’agit pas d’un sprint mais d’une course de fond.  Des coûts cachés impressionnants ne sont jamais identifiés car leur origine se trouve dans le mode de fonctionnement même de l’organisation.

Le modèle de gestion le plus répandu est celui du commandement-et-contrôle en opposition avec celui développé dans l’article “Quand la raison d’être de l’entreprise décuple ses résultats“.  Il vise à structurer l’entreprise selon un mode d’action unique : d’une part ceux qui décident et d’autre part ceux qui exécutent.  Pour permettre à l’énorme machine de fonctionner et de générer des résultats, des procédures ont été mises en place pour “clarifier” la manière de réaliser le travail et atteindre les résultats.  De ce fait même, les collaborateurs ne disposent plus de marge d’action sur ce qu’ils réalisent.  Ils sont devenus des machines, exécutant aveuglément une tâche.  Par contre, ceux qui définissent les choses, savent ce qui est bon pour l’organisation, les travailleurs et les clients.  Du moins, le croient-ils ! 

Ce mode de fonctionnement développe des processus de travail et utilise des indicateurs de gestion très intéressants pour l’organisation même ou certains acteurs mais peu en lien avec la mission de l’entreprise : assurer un service en réponse aux besoins des clients.

On observe dans ces organisations des coûts cachés importants comme un taux d’absentéisme important, du retravail non mesuré et non visible, un désengagement des collaborateurs, une perte de créativité, du stress, un nombre important de burnout ou de dépressions, etc.

Ces mêmes entreprises, focalisées sur le “comment” se développent à coup de restructurations successives, les collaborateurs fermant toutes les écoutilles d’un sous-marin à la dérive.  Ils cherchent avant tout à ne pas se faire remarquer en attendant la prochaine vague et en espérant ne pas être emportés par elle.  Par manque de créativité, ces firmes cherchent les nouveautés ailleurs via des rachats d’entreprises encore innovantes.

La Royal Mail anglaise est un bel exemple de ce type d’organisation.  Constatant un niveau d’absentéisme important (10.000 employés sur un total de 170.000 soit 5,9 % du personnel), elle a cherché à le réduire par une démarche astucieuse.  Elle a offert des billets de loterie à ceux qui faisaient preuve de présentéisme.  Le résultat ne s’est pas fait attendre : le taux de présence à augmenter … le temps de la loterie.  En définitive, l’entreprise s’est focalisée sur la question : comment réduire le taux d’absentéisme ?  Elle aurait été plus avancée à se poser la question : pourquoi le taux d’absentéisme est-il aussi important ?  Elle se serait rendu compte de l’état déplorable des conditions de travail.

Ce type de comportement n’est pas l’apanage des seules entreprises publiques mais se retrouve dans des entreprises prestigieuses de l’industrie pharmaceutique, les banques, l’industrie automobile, etc.

D’autres entreprises ont résolument adopté une approche différente.  Elles se focalisent sur le “pourquoi”, préférant déléguer le “comment”.  Dans ces entreprises, le management se focalise sur l’explication des choses, laissant aux collaborateurs la liberté de définir comment implémenter le “pourquoi”.  Parmi ces entreprises, on trouve des sociétés comme FAVI, Gore (fabriquant de GoreTex), Patagonia, Harley Davidson pour n’en citer que quelques unes.  Elles se caractérisent par un niveau de créativité important, une motivation remarquable jusqu’au plus bas échelon, des réductions de coûts constants et un sentiment de bien-être des collaborateurs qui ferait pâlir de jalousie pas mal de chefs d’entreprise “comment”.

Et vous, êtes-vous plutôt “comment” ou “pourquoi” ?

Nombreux répondront “pourquoi” …

Si vous en êtes certain, voici une mise en situation qui vous en dira long sur votre mode de fonctionnement :

Vous souhaitez améliorer la satisfaction des clients.  L’objectif est de réduire le nombre de plaintes clients de 20 % d’ici 6 mois.  Pour y arriver, vous avez réussi à dégager un budget de 20.000 €.  Comme ce projet est important pour vous, vous vous êtes penché sur la question et vous êtes convaincu que la revue des procédures de travail est la solution au problème.  Vous appelez Paul, un de vos collaborateurs prometteur et expérimenté pour lui confier le projet.  Comment procédez-vous ?

A vous de définir la manière de faire.  Notez sur une feuille de papier ce que vous allez déléguer à Paul ainsi que la manière dont vous allez vous y prendre.

La situation semble assez claire et assez commune.

Qu’avez-vous délégué ?

• La diminution de 20 % du nombre de plaintes clients ?
• La réalisation de la revue des procédures ?
• La manière de revoir les procédures ?

Comment vous y êtes-vous pris pour déléguer ?

• Avez-vous listé toutes les choses que Paul doit faire ?
• Avez-vous juste noté l’objectif avec éventuellement des questions à poser à Paul ?

Les entreprises qui se caractérisent par le “comment” vont se focaliser sur la délégation des étapes de la revue des procédures et transmettent à Paul une liste d’activités à réaliser (la to do list).  Comme Paul est expérimenté, il se voit imposé une manière de procéder à laquelle il ne croit pas forcément, pire qu’il considère idiote.  Il est fréquent de voir dans ces entreprises des managers qui ne mentionnent même pas l’objectif à leur collaborateur ou l’expriment de manière vague.  Dépossédé de sa zone de compétence, Paul se désolidarise de l’objectif qui reste celui de son chef.  Ce dernier constatera un manque d’implication – réel – de Paul.  En définitive, il en est la cause.  Il est fort probable que l’objectif ne sera jamais atteint car le chef n’a pas le temps de s’occuper de tout et, en même temps, il se plaint du manque – réel toujours – de support de son équipe.

Dans une entreprise “pourquoi”, le manager de Paul plantera juste le décor : “Paul, nous devons réduire le nombre de plaintes clients de 20 % d’ici 6 mois.  Nous disposons d’un  budget de 20.000 € pour y arriver.  Comment penses-tu qu’on pourrait y arriver ?”  Après, c’est à Paul de jouer.  Le rôle de son manager est de s’assurer que Paul est en mesure d’atteindre l’objectif et de l’aider s’il en a besoin et qu’il réclame.

Dans ce mode de fonctionnement, le collaborateur peut s’exprimer et faire preuve de créativité.  Il a la maîtrise d’une zone d’actions.  C’est motivant et il est fort à parier que l’objectif sera atteint dans les temps.  Il ne serait pas étonnant qu’il soit dépassé.

Alors, vous êtes dans l’organisation “comment” ou “pourquoi” ?

Ce sont les entreprises “pourquoi” qui engrangent les réels gains de productivité et ne cessent de progresser car elles reposent leur action sur la créativité de leur collaborateurs.

Pour finir, une étude – menée par le cabinet de conseil Towers Perrin intitulée “Engaged Employees Drive the Bottom Line” – consacrée au dix plus grandes puissances économiques au monde a montré que les entreprises “pourquoi” ont vu leur marge d’exploitation augmenter de 3,74 % et leur bénéfice net de 2,06 % sur une période de trois ans alors que les entreprises “comment” ont vu les deux indices diminuer de respectivement 2,01 % et 1,38 %.

Reste à définir la direction à prendre car les gisements de productivité sont à portée de main.  A vous de choisir !